La transformation du management par le digital avec Jérôme Wallut

Digitalisation globale des organisations, rapport inversé entre marques et publics, émergence de nouveaux besoins, de nouveaux modèles et de nouveaux métiers : la transformation est aujourd’hui devenue un sujet incontournable et transverse pour toutes les entreprises. Bien au-delà de l’effet de mode, elle constitue un élément structurant de leur pérennité.

Pourquoi et comment opérer sa transformation ? Quel rôle les managers ont-ils à jouer ? Quelles sont les conditions requises pour réussir la transformation de son organisation et de son management ? Telles sont les questions auxquelles Jérôme Wallut, associé et UX mentor chez K-ciopé, répond dans cette nouvelle interview Work 3.0 de freelance.com.

Pourquoi la transformation est-elle devenue incontournable ?

« En 20 ans, un véritable changement s’est opéré dans la répartition des rôles : alors que les initiatives provenaient des marques dans les années 80, les publics ont pris le pouvoir depuis 2007/2010. On est passé d’un modèle Vu, aimé, choisi, à un nouveau modèle où l’enjeu est d’être trouvé. L’initiative est donc passée du côté de celui qui cherche. » Comme le souligne Jérôme Wallut, la transformation des organisations s’impose sous l’effet d’un nouveau rapport de pouvoir entre marques et consommateurs/publics. Malgré une forte résistance au changement constatée au sein des organisations, tous les processus métiers doivent aujourd’hui être revus au regard des nouveaux usages des publics. L’expérience utilisateur et la satisfaction des nouveaux besoins constituent ainsi les éléments centraux de l’actuelle transformation des organisations.

Le rôle du manager dans la transformation

Dans cette transformation, les managers ont un rôle clé à jouer. Comme le précise Jérôme Wallut, « on ne parle pas uniquement de transition, mais de transformation. Les managers doivent en être les artisans ; ce qui nécessite de leur part une excellente appréhension et compréhension du sujet. »
Adopter un état d’esprit favorable et comprendre les enjeux de la transformation sont des pré-requis nécessaires pour devenir acteur de la transformation en tant que manager.
La 2e étape consiste à créer une vision commune et à fédérer les équipes autour du projet de transformation. Selon Jérôme Wallut, l’adhésion des collaborateurs repose sur une gouvernance capable d’expliquer la transformation, et des managers capables de raconter la vision. Il s’agit ainsi de fédérer autour du projet, en détaillant la contribution de chacun pour sa réalisation. Il faut ensuite adopter les bons outils, notamment d’UX, afin d’identifier les points de douleur dans les parcours utilisateurs et de prioriser les projets.
Enfin, la 3e étape consiste à effectuer des essais via des POC (Proof of concept). « Avec les POC, on essaie, on se trompe, on essaie à nouveau, puis on se trompe à nouveau. Mais on se trompe de mieux en mieux », confie Jérôme Wallut, qui s’est toujours considéré plus praticien qu’expert.

Parcours, points de douleur et nouvelles organisations

La transformation des entreprises est désormais orientée par la volonté de placer le parcours utilisateur au coeur de l’activité et de l’organisation. Or, « tout le sujet de l’expérience utilisateur est de définir le point de douleur, là où ça fait mal, explique Jérôme Wallut. Pour réussir la transformation, les managers doivent en permanence adopter une réflexion orientée utilisateur, en se demandant quel est effet de leur travail (les projets qu’ils sont en train d’imaginer) sur celui qui va l’utiliser.
En terme d’organisation, l’entreprise doit casser la logique de silos de compétences et celle de travail séquentiel (les uns après les autres), pour que les compétences puissent converser entre elles. « Il s’agit d’instaurer une nouvelle approche et de partager une vision collective du succès », résume Jérôme Wallut.

Des nouvelles fonctions pour accompagner la transformation

De façon générale, la fonction du manager subit elle-aussi de profondes mutations puisqu’elle évolue en même temps que le contexte. « Si l’on s’appuie sur la logique du Lean UX, on ne parle plus de managers mais de sponsors, souligne Jérôme Wallut. Ainsi, les nouveaux managers doivent porter le sujet de la transformation jusqu’à en devenir les ambassadeurs. »
Par ailleurs, de plus en plus d’entreprises intègrent des PO afin d’accompagner le recentrage autour de la qualité du parcours et de l’expérience. Les Product Owners — ceux qui portent le projet — se font ainsi garants de la qualité de l’expérience utilisateur. Leur mission : construire la vision collective du succès sur le projet et définir des indicateurs représentatifs, comme le taux d’usage.
Au-delà des évolutions de l’organisation (avec l’apparition de ces nouvelles fonctions), « un projet de transformation implique donc un changement de vision, d’outil et de sémantique », résume Jérôme Wallut.

Comment transformer son management ?

De la même manière que l’entreprise doit se transformer en s’appuyant sur les points de douleur dans les parcours des publics, le manager doit, de son côté, faire évoluer son management en identifiant les pain points dans le parcours de ses collaborateurs. Discuter avec les compétences et les associer pleinement au projet de transformation sont en ce sens indispensables.
Autre paramètre : la taille des projets et des équipes, à réduire pour assurer une gestion et un management optimaux.
« J’aime prendre l’exemple de la règle des 3/3/3 du directeur du Design de la SNCF : 3 jours pour cadrer, 3 semaines pour concevoir-prototyper-tester, et 3 mois pour réaliser. Un projet qui dure plus de 4 mois est trop long », conclut Jérôme Wallut.